Dojrzałość zarządzania ciągłością działania (BCM) przedsiębiorstw sektora mleczarskiego w Polsce
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach rosnącej niepewności i złożoności otoczenia gospodarczego, co zwiększa znaczenie systemowych mechanizmów zapewniających stabilność procesów operacyjnych oraz zdolność reagowania na zakłócenia. Wzrost liczby zdarzeń zakłócających, wynikających zarówno z czynników technologicznych, jak i organizacyjnych, powoduje konieczność rozwijania podejścia systemowego, ukierunkowanego na utrzymanie ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zarządzanie ciągłością działania (BCM) jest postrzegane jako zintegrowany zestaw procesów zarządczych, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zagrożeń, ograniczanie ich skutków oraz zapewnienie zdolności do utrzymania lub przywrócenia krytycznych funkcji przedsiębiorstwa. W ujęciu systemowym obejmuje ono zarówno analizę wpływu zakłóceń na działalność (BIA), jak i planowanie działań operacyjnych oraz mechanizmy doskonalenia. W literaturze podkreśla się, że skuteczność BCM zależy nie tylko od formalnego wdrożenia procedur, lecz także od stopnia ich integracji z systemem zarządzania organizacją, procesami decyzyjnymi oraz kompetencjami pracowników. Oznacza to, że dojrzałość BCM powinna być analizowana w sposób wielowymiarowy, uwzględniający zarówno aspekty operacyjne, jak i analityczne oraz rozwojowe.
Istotnym kierunkiem badań jest rozwój modeli dojrzałości, które pozwalają ocenić stopień zaawansowania wdrożonych rozwiązań oraz identyfikować obszary wymagające dalszego doskonalenia. Modele te zakładają stopniowe przechodzenie od działań reaktywnych i niesformalizowanych do podejścia zintegrowanego, opartego na monitorowaniu, analizie oraz ciągłym doskonaleniu. Szczególne znaczenie zarządzania ciągłością działania występuje w sektorze spożywczym, gdzie wysoka wrażliwość procesów produkcyjnych oraz ograniczona trwałość surowców zwiększają podatność na zakłócenia. W branży mleczarskiej specyfika procesów technologicznych oraz silne powiązania z łańcuchem dostaw powodują, że nawet krótkotrwałe zakłócenia mogą prowadzić do istotnych konsekwencji operacyjnych. Jednocześnie analiza literatury wskazuje na ograniczoną liczbę badań empirycznych dotyczących poziomu dojrzałości systemów BCM w sektorze mleczarskim. Celem „Ciekawostki z logistyki” jest ocena poziomu dojrzałości systemów zarządzania ciągłością działania w przedsiębiorstwach tej branży oraz identyfikacja zróżnicowania pomiędzy ich kluczowymi komponentami.
Metodyka badawcza
Zakres badania obejmował przedsiębiorstwa branży mleczarskiej, funkcjonujące na terenie Polski, prowadzące działalność w zakresie przetwórstwa mleka. Badaniem objęto 30 firm średnich i dużych, co wynikało z założenia, że podmioty tej wielkości charakteryzują się wyższym stopniem formalizacji procesów zarządczych oraz większym prawdopodobieństwem wdrożenia rozwiązań BCM. Dobór próby miał charakter celowy, a respondentami byli przedstawiciele najwyższego kierownictwa. Zakres przedmiotowy badania koncentrował się na ocenie poziomu dojrzałości systemów zarządzania ciągłością działania oraz ich kluczowych komponentów, obejmujących: procesy i procedury, plany i działania operacyjne, strategię i przywództwo, zasoby i kompetencje, analizę ryzyka i biznesową analizę wpływu (BIA), systemy monitorowania oraz mechanizmy ciągłego doskonalenia. Zakres czasowy odnosił się do aktualnego stanu funkcjonowania przedsiębiorstw oraz doświadczeń związanych z zakłóceniami w okresie trzech lat poprzedzających badanie. Badanie wykonano w ostatnim kwartale 2025 roku.
Badanie miało charakter ilościowy i zostało zrealizowane techniką CATI. Zebrane dane poddano analizie statystycznej w postaci rozkładów odpowiedzi. Ocena poziomu dojrzałości została przeprowadzona w oparciu o pięciostopniową skalę. Poziom 1 (ad hoc) oznacza brak sformalizowanego podejścia i działania reaktywne. Poziom 2 (podstawowy) wskazuje na częściowo uporządkowane praktyki. Poziom 3 (zdefiniowany) oznacza formalne wdrożenie procedur. Poziom 4 (zarządzany) odnosi się do monitorowania i nadzorowania procesów. Poziom 5 (optymalizowany) obejmuje ciągłe doskonalenie i integrację systemu. Przyjęta skala umożliwia interpretację wyników w kontekście stopnia formalizacji, poziomu zarządzania oraz zdolności do doskonalenia systemu BCM.
Rys. 1. Poziomy dojrzałości BCM przyjęte na cel badania
Źródło: opracowanie własne
Wyniki badania i wnioskowanie
Na rysunku 2 przedstawiono wyniki badania. Uzyskane dane wskazują, że przedsiębiorstwa branży mleczarskiej osiągają umiarkowany poziom dojrzałości systemów zarządzania ciągłością działania, z wyraźną dominacją poziomów „zdefiniowanego” – poziom 3 oraz „zarządzanego” – poziom 4. Oznacza to, że w większości analizowanych organizacji wdrożono formalne rozwiązania w zakresie BCM, a część z nich podlega już monitorowaniu i nadzorowi, jednak procesy te nie są jeszcze w pełni rozwinięte w kierunku systematycznej optymalizacji.
Rys. 2. Ocena poziomu dojrzałości dla podanych kryteriów
Źródło: badanie własne
Najwyższy poziom dojrzałości obserwowany jest w obszarach operacyjnych, takich jak: procesy i procedury oraz plany i działania operacyjne. Wskazuje to na relatywnie dobre przygotowanie przedsiębiorstw do reagowania na zakłócenia oraz utrzymania ciągłości funkcjonowania w krótkim okresie. Jednocześnie oznacza koncentrację organizacji na aspektach wykonawczych i proceduralnych, które stanowią podstawę funkcjonowania systemu BCM. Niższy poziom dojrzałości występuje w obszarach strategii i przywództwa oraz zasobów i kompetencji, co wskazuje na częściową integrację zarządzania ciągłością działania z zarządzaniem organizacją. Oznacza to, że BCM nie zawsze jest w pełni osadzony w procesach strategicznych i decyzyjnych, a jego rozwój może mieć charakter fragmentaryczny. Najniższy poziom dojrzałości dotyczy analizy ryzyka i biznesowej analizy wpływu (BIA), systemów monitorowania opartych na wskaźnikach KPI/KRI oraz mechanizmów ciągłego doskonalenia. W tych obszarach dominuje poziom „zdefiniowany”, co oznacza obecność formalnych rozwiązań, jednak brak ich pełnego wykorzystania w procesach zarządczych. Ograniczony poziom monitorowania oraz niewielki udział poziomu optymalizowanego wskazują na brak systematycznego wykorzystania danych oraz doświadczeń w doskonaleniu systemu BCM.
Zróżnicowanie poziomów dojrzałości pomiędzy poszczególnymi komponentami systemu wskazuje na jego nierównomierny rozwój oraz ograniczoną spójność. W praktyce oznacza to, że organizacje osiągnęły etap pośredni, w którym system BCM jest formalnie wdrożony i częściowo zarządzany, jednak nie funkcjonuje jeszcze jako w pełni zintegrowany i adaptacyjny element zarządzania przedsiębiorstwem.
Rys. 3. Wizualizacja wnioskowania z badania
Źródło: opracowanie własne
Uzyskany profil dojrzałości wskazuje na przewagę podejścia operacyjnego nad analitycznym, co ogranicza zdolność organizacji do przejścia od reaktywnego do bardziej proaktywnego zarządzania ciągłością działania. W szczególności niedostateczny rozwój analizy ryzyka, monitorowania oraz mechanizmów doskonalenia ogranicza możliwość identyfikacji zależności pomiędzy zdarzeniami zakłócającymi, a funkcjonowaniem procesów organizacyjnych. W konsekwencji dalszy rozwój systemów BCM powinien koncentrować się na wzmacnianiu komponentów analitycznych, w tym rozwoju analizy ryzyka i BIA, rozszerzaniu systemów monitorowania oraz budowaniu mechanizmów ciągłego doskonalenia. Kluczowe znaczenie ma również zwiększenie stopnia integracji BCM z zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem ryzykiem, co umożliwia przejście do wyższych poziomów dojrzałości oraz zwiększenie odporności organizacyjnej przedsiębiorstw.
Bibliografia
- Ali, I., Mahfouz, A., & Arisha, A. (2017). Analysing supply chain resilience: Integrating the constructs in a concept mapping framework via a systematic literature review. Supply Chain Management: An International Journal, 22(1), 16–39. https://doi.org/10.1108/SCM-06-2016-0197
- Cerullo, V., & Cerullo, M. J. (2004). Business continuity planning: A comprehensive approach. Information Systems Management, 21(3), 70–78. https://doi.org/10.1201/1078/44705.21.3.20040601/82477.10
- Duchek, S. (2019). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
- Elliott, D., Swartz, E., & Herbane, B. (2010). Business continuity management: A crisis management approach (2nd ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203858189
- Herbane, B. (2010). Small business research: Time for a crisis-based view. International Small Business Journal, 28(1), 43–64. https://doi.org/10.1177/0266242609350804
- Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews, 23(1), 7–44. https://doi.org/10.1111/ijmr.12239
- International Organization for Standardization. (2019). ISO 22301:2019 Security and resilience — Business continuity management systems — Requirements. ISO.
- Ivanov, D., Dolgui, A., & Sokolov, B. (2019). The impact of digital technology and Industry 4.0 on the ripple effect and supply chain risk analytics. International Journal of Production Research, 57(3), 829–846. https://doi.org/10.1080/00207543.2018.1488086
- Queiroz, M. M., Ivanov, D., Dolgui, A., & Wamba, S. F. (2020). Impacts of epidemic outbreaks on supply chains: Mapping a research agenda amid the COVID-19 pandemic. Annals of Operations Research, 319, 1159–1196. https://doi.org/10.1007/s10479-020-03685-7
- Sahebjamnia, N., Torabi, S. A., & Mansouri, S. A. (2015). Building organizational resilience in the face of multiple disruptions. International Journal of Production Economics, 171, 63–83. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2015.09.009
- Tarigan, Z. J. H., Simatupang, T. M., & Bangun, Y. R. (2017). The impact of supply chain practices on operational performance. International Journal of Logistics Systems and Management, 27(1), 1–20. https://doi.org/10.1504/IJLSM.2017.083185
- Wieland, A., & Durach, C. F. (2021). Two perspectives on supply chain resilience. Journal of Business Logistics, 42(3), 315–322. https://doi.org/10.1111/jbl.12275
Autor: dr inż. Anna Walaszczyk, Instytut Marketingu i Zrównoważonego Rozwoju, Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej
Redakcja: dr inż. Barbara Galińska, Instytut Zarządzania, Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej
