Paradygmat logistyki – LARG – sprężysta logistyka
LARG to paradygmat związany z koncepcjami Lean (szczupłości), Agile (zwinności), Resilient (sprężystości) oraz Green (zieloności). O ile koncepcje Lean oraz Agile koncentrują się na kwestiach efektywności, elastyczności oraz optymalizacji procesów i kosztów, o tyle paradygmat sprężystej logistyki (Resilient Logistics) odnosi się do kwestii odporności, niezawodności oraz sprężystości, rozumianej jako zdolność powrotu łańcucha dostaw po zakłóceniu do poziomu przynajmniej takiego samego, jak przed zakłóceniem. W prezentowanej „Ciekawostce z logistyki” przedstawiony zostanie trzeci aspekt paradygmatu LARG, a więc sprężystość logistyki i łańcuchów dostaw.
Niezawodność, odporność i sprężystość
Mówiąc o koncepcji Resilient Logistics w pierwszej kolejności należałoby wyjaśnić pojęcia odporności, niezawodności oraz sprężystości. Niezawodność systemów dotyczy pełnej zdolności dostarczania produktów i usług, bezpiecznie i w sposób niezakłócony, w warunkach normalnych w danym przedziale czasu. Warunki normalne oznaczają brak nowych, dotychczas niezidentyfikowanych zakłóceń, których wpływ może wywołać destabilizację dotychczas funkcjonującego systemu. Odporność odnosi do sytuacji, w której organizacja w dalszym ciągu utrzymuje zdolność dostarczania produktów i usług, ale w warunkach niestandardowych, czyli takich, które nie są warunkami normalnymi i mogą wywołać naruszenie funkcjonowania systemu. Pomimo wystąpienia tego typu przeszkód system pracuje dalej stabilnie, gwarantując pełną ciągłość działania. Sprężystość odnosi się natomiast do zdolności systemu do jego powrotu do swojej pierwotnej lub pożądanej postaci po wystąpieniu zakłócenia. Oznacza to, że system zostaje naruszony, pełna zdolność dostarczania produktów i usług zostaje zdestabilizowana, a przedsiębiorstwo przez pewien czas pracuje niejako w trybie awaryjnym, chcąc w jak najwyższym procencie wywiązać się ze swoich zobowiązań. Napotkane zakłócenie obniża czasowo skuteczność i efektywność przedsiębiorstwa aż do momentu, w którym organizacja będzie w stanie je ustabilizować, rozpoczynając swoje przywracanie do stanu pożądanego (niższego niż poprzedni stan), poprzedniego lub do stanu wyższego niż poprzedni. Idea niezawodności, odporności i sprężystości jest istotna z punktu widzenia zrozumienia koncepcji Resilient i została zaprezentowana na rysunku 1.
Rys. 1. Niezawodność, odporność i sprężystość systemów
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Sheffi & Rice, 2005)
Resilient Logistics
Koncepcje Lean i Agile poszukują rozwiązań, które wyszczuplają organizacje i systemy oraz je uelastyczniają. Redukcja marnotrawstwa eliminuje dużą część procesów nie przynoszących wartości, a elastyczność działania ukierunkowana jest na zaspakajanie potrzeb klientów. W ten sposób tego typu systemy są podatne na różnorodne zagrożenia, bądź to przez osłabianie samych siebie, bądź też poprzez wejście w obszary, w których organizacja nie ma wystarczającego doświadczenia. Dodatkowo istotne jest dzisiejsze otoczenie, które już od lat 80-tych określane było akronimem VUCA (volatility-zmienność, uncertainty-niepewność, complexity-złożoność, ambiguity-niejednoznaczność), zaś od początku trzeciej dekady XXI wieku określane jest akronimem BANI (brittle-kruchy, anxious-niespokojny, non-linear-nieliniowy, incomprehesible-niezrozumiały). Oznacza to, że świat zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny staje się obecnie kruchy, podatny w znacznie większym stopniu na zakłócenia oraz funkcjonujący w ciągłym niepokoju społecznym, politycznym, gospodarczym czy też klimatycznym. Na domiar złego coraz częściej świat staje się niezrozumiały, a więc niemożliwy do wytłumaczenia metodami naukowymi, a zjawiska przyjmują wyraźne trendy wykładnicze lub logarytmiczne – nie są liniowe.
Resilient Logistics może odnosić się do zdolności organizacji do przewidywania i adaptowania się do wszelkich zakłóceń, zdolności radzenia sobie z nieprzewidywalnymi zmianami, możliwości powrotu do normalnego, ciągłego działania w jak najkrótszym czasie czyli reagowania na pojawiające się przeszkody i bądź to zapewnienia niezawodnego działania (odporność), bądź też powrocie do normalności.
Ryzyko w logistyce i łańcuchach dostaw
Ryzyko istniejące w logistyce i łańcuchach dostaw jest różnie definiowane. Ponieważ jest ono mierzalne, to będzie wyrażone prawdopodobieństwem wystąpienia zakłócenia w fazach i procesach logistycznych. Jego efektem będzie zakłócenie ciągłości działania lub narażenie na zagrożenie życia i bezpieczeństwa uczestników łańcucha dostaw. Skutek będzie zatem miał negatywny wpływ na organizację. Analiza literaturowa pozwoliła wyodrębnić siedem podstawowych typów ryzyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw, do których zaliczyć można ryzyka: zaopatrzenia (brak możliwości obsługi zmiennego popytu lub zapewnienia konkurencyjnych cen, itp.), popytu (błędy prognoz, niepewność i zmienność popytu, efekt bicza, zniekształcenie informacji itp.), wytwarzania (strajki, wypadki, absencje, brak doświadczenia, warunki pracy itp.), finansowe (zmienność stóp procentowych, wahania kursów walut, utrata kontraktu, wielkość rynku itp.), makro (wojny, katastrofy naturalne, pandemie, regulacje rządowe, zmiany społeczne i kulturowe itp.), informacyjne (opóźnienie informacji, problemy z integracją systemów informacyjnych, brak transparentności informacji, brak kompatybilności systemów itp.) oraz transportowe (nadmierna obsługa przy przekraczaniu granic, fragmentacja dostawców, brak alternatywnych rozwiązań transportowych, ataki piratów morskich itp.). Jak widać zatem ryzyko w logistyce i łańcuchach dostaw może przybierać różne formy. Istotne jest, aby mieć świadomość jego występowania oraz we właściwy sposób je szacować oraz łagodzić.
Filary sprężystości łańcuchów dostaw
Analizując literaturę przedmiotu można wyróżnić wiele różnych filarów, mających bezpośredni wpływ na zachowanie bezpieczeństwa logistyki i łańcuchów dostaw. Stowarzyszenie zarządzania łańcuchem dostaw (Association for Supply Chain) zalicza do nich:
- transparentność (dostęp do niezbędnych informacji w całym łańcuchu dostaw, uwzględniający zarządzanie procesami wewnętrznymi oraz uwarunkowania w otoczeniu zewnętrznym),
- elastyczność (rozumiana przez elastyczność dostosowywania się do nowych uwarunkowań rynkowych w sposób niezawodny oraz szybkość odnoszącą się do czasu potrzebnego do zmian oraz ich tempa wprowadzania),
- współpracę (partnerska sieć współzależnych i współpracujących podmiotów, uzupełniających się wzajemnie zasobami i kompetencjami, wykorzystujących w ten sposób efekt synergii),
- kontrolę (ciągłe monitorowanie łańcucha dostaw w celu minimalizacji wystąpienia zakłóceń).
Dodatkowo w literaturze można znaleźć także takie filary, jak: dywersyfikacja (uniezależnianie się od jednego dostawcy), lokalizacja (globalny i regionalny dobór dostawców pozwalających stworzyć zbalansowane źródła dostaw) oraz technologiczna adaptacja (związana głównie z implementacją nowoczesnych technologii, w tym przede wszystkim tych związanych z przemysłem 4.0).
Ważnym elementem zachowania odporności łańcuchów dostaw jest także proces projektowania wyrobów, uwzględniający kwestie bezpieczeństwa przepływu towarów i informacji. Często bowiem, od struktury i architektury samego produktu, zależy kształtowanie się procesów w łańcuchach dostaw. Dlatego praktyka projektowania wspomagającego łańcuchy dostaw (Design for Supply Chain) powinna być upowszechniana.
Podsumowanie
Sprężystość łańcuchów dostaw ma za zadanie przygotować je na niezawodną i odporną pracę pomimo zakłóceń. Wymaga to świadomości tego, jak turbulentne i zmienne jest obecnie otoczenie i jakie to niesie za sobą konsekwencje. Identyfikacja i ocena ryzyka logistyki i łańcuchów dostaw staje się tutaj kluczowym zagadnieniem. Pozwala to przewidywać potencjalne stany zdarzeń i tworzyć na te okazje konkretne rozwiązania organizacyjne. Należy jednak pamiętać o podstawowych zasadach funkcjonowania sprężystych łańcuchów dostaw, które stanowią ważny fundament ich stabilności i ciągłości działania.
Bibliografia
- Bielecki, M. (2024). Design for eXcellence 4.0. Projektowanie wspomagające doskonałość (1st ed.). Lodz University Press.
- Carvalho, H., Duarte, S., & Machado, V. C. (2011). Lean, agile, resilient and green: Divergencies and synergies. International Journal of Lean Six Sigma, 2(2), 151–179. https://doi.org/10.1108/20401461111135037
- Daroshka, V., Aleksandrov, I., Kulkaev, G., Skryabina, S., Chekhovskikh, I., Vasilenkova, A., Ilina, V., & Ol, E. (2024). The impact of small business on sustainable development in the Vuca- and Bani-worlds. E3S Web of Conferences, 531. https://doi.org/10.1051/e3sconf/202453105035
- Ho, W., Zheng, T., Yildiz, H., & Talluri, S. (2015). Supply chain risk management: A literature review. In International Journal of Production Research (Vol. 53, Number 16, pp. 5031–5069). Taylor and Francis Ltd. https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1030467
- Sheffi, Y., & Rice, J. B. (2005). A Supply Chain View of the Resilient Enterprise. MITSloan Management Review, 47(1), 41–48.
- Somabutr, S., Pandian, S., & Roh, S. (2021). Conceptualizing a Resilient Supply Chain Paradigm in Service Industry. ACM International Conference Proceeding Series, 53–57. https://doi.org/10.1145/3450588.3450598
Autor: dr inż. Maciej Bielecki, Katedra Logistyki i Innowacji, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny Uniwersytetu Łódzkiego
Redakcja: dr inż. Barbara Galińska, Instytut Zarządzania, Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej
